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1997年7月，俞新昌博士被任命为康柏大中国区总裁，全面 负责康柏在中国（包括香港特别行政区和台湾）的业务。 自1979年以来，俞新昌在多家著名跨国公司担任过重要职务，积累了丰富的高级管理经 验。在加盟康柏之前，他是北方电讯（中国）有限公司的董事长兼执行总裁。 1987年至1992年，俞新昌担任中国惠普公司的总裁兼总经理。在他任职期间，中国惠普 公司连续六年荣获中国十佳合资企业荣誉。 1980年，俞新昌以中美贸易促进代表团主要负责人身份，参加了1979年中美关系正常化 后首次在华举办的美国经济贸易展览会。 俞新昌在伊利诺依大学获得了计算机博士学位，主修计算机网络。他还拥有计算机硕士 学位及土木工程的学士学位。 10年间，看中俞新昌，又被俞新昌相中的公司，无论哪一家听起来都如雷贯耳，俞新昌得 到的职位——中国惠普总裁兼总经理、北方电讯（中国）董事长兼执行总裁以及康柏大中国 区总裁，每个职位都显赫得让人羡慕不已。俞新昌何德何能？ 缘何大公司都能看上他？ 依照俞新昌的经验，“猎头公司找人，总是先要考察这个经理人的为人如何？管理作风 怎样？以及在前一个公司取得了何种业绩？” 论为人，俞新昌主张顺着人性的优点以很自然的方式鼓励员工，力求把员工最刁的优点发挥出来。“每个员工都是公司的一笔财富，我们做经理的，倘若不花时间和精力把这笔财富挖掘出来，于公司是很大的损失，对员工也是很大的伤害。”因为俞新昌总是顺着员工的特性，挖掘他们的财富，员工犯了错误，也不严责峻罚。所以“外界对我的评价还是比较好的，我不是急功好利的商人。”对一个经理人而言，“为人”其实并不像我们想象的只是“ 做个老好人”那样简单，真正好的“为人”能够增强整个公司的凝聚力和向心力。 俞新昌如此的“为人”和管理风格，源于他对自己清醒的认识，正是基于这种清醒认识，俞新昌总是能够挖掘员工的潜力，使他们发挥出来，而施展出才华的员工不仅为俞新昌带来了很好的口碑，更重要是为公司带来了很好的效益。公司业绩节节上升，谁是最大的受益 者不言自明。 俞新昌认为自己不是一个很了不起的人，自己有今天只不过是“闻道有先后，术业有专攻。”“我有一定的聪明才智，但运气是更主要的原因。这个世界上生不逢时的人很多，他们不是没有才能，只是没有舞台，等他们真正发挥出来，或者有了舞台的时候，已经‘廉颇老矣’，错过了时机。”正是这种“怀才不遇要比怀才幸遇的人多得多”的思想，促使俞新 昌愿意极力挖掘员工潜力，给没有他运气好的员工一些运气，在俞新昌看来，一个职位很高的经理人，可以给公司带来很大的贡献，也可以给公司带 来很大灾难。“如果一个经理人对员工的价值认识不正确，认为自己高高在上，要怎么样， 就怎么样，自己处处都比别人强，这不但不切实际，更不能团结人。” 俞新昌身上最能打动大公司的可能就是他的知人善用，俞新昌说：“高科技关键在人，心不向你，怎么控制都没有用。公司的销售人员，你可能一个星期四天看不到他，你也不希望看到他，希望他在外面跑。他在外面跑，开销方面、个人工作效率方面都摸不着看不见。因此，重要的是增强公司的凝聚力，使员工对自己公司的产品有信心，对公司的企业文化有一种仰慕的感觉，这样，员工的潜力才能发挥出来。控制、打卡，都是下策，要用精神感化员工，而不是用鞭策的方式去监督员工。当一个公司到了需要鞭策员工的时候，这个公司肯 定出现了问题，它表明员工已经没有积极向上的精神了。” “如果员工早晨起来，认为到公司里做事情，是一天美好生活的开始。自己的才能在新 的一天里能够得到发挥，能够受到同仁以及上司的认可和肯定，能够感受到自己对公司做出 的贡献，在这样的心情和境界下，生产力会有很大的提升。” 尽管俞新昌10年换了三家公司，但他坚持认为，年青人跳槽如果仅是出于金钱的目的， 就不是一个很好的做法，“跳来跳去，不能把所在公司比较好的地方学习到；和人相处，也 不能达到炉火纯青的地步；如果做经理人，也无法培养自己强有力的班底，很难成就大事。 ” 离开惠普很遗憾 所以，俞新昌在离开惠普的时候，颇感遗憾，思量良久。“我认为惠普是一个非常好的公司，我在惠普学到很多东西。在惠普是我最重要的成长过程。离开惠普的最主要的原因是：我负责惠普亚太区系统集成和咨询业务时，我个人的理想是，把这个业务部门做得足够强，能够和专业的系统集成公司一较长短，但这个理想和惠普整个大方向不一致，惠普是以硬件为主，以系统集成为辅的公司，这导致我们只能老是跟在别人后面，这不符合我的性格。 ” 俞新昌当时主管着整个亚太地区的业务，摊子很大，而且“也不是说，没有更上一层楼 的机会。但我很喜欢系统集成和咨询，在惠普继续待下去，很难 你不适合创业性格即命运。因为不能容忍能力比自己差的人在自己头上作威作福，指手划脚， 同时又 不愿自欺欺人地把能力分为好多种，从中找出上司管理能力比自己强的借口安慰自己，许多 人就此走上了创业之路。 很多时候，创业并非是为了远大的抱负和金钱的诱惑，而只是出于不愿委屈自己的“负 气出走”。但不幸的是，我们对上司低能的判断可能是准确的，而对自己是否合适创业的判 断却可能是错误的。 创业者不可以因为自己比上司强就简单地以为自己可以去创业，创业决不仅仅是超越低能的上司，而是要面对整个业界最优秀分子残酷的竞争。创业成功不仅仅需要非常强的能力，更需要天才及机遇。社会能产生100个能力很强的经理人，但不易产生1个有天分的创 业者，经理人的能力可以培养，而天才不可以复制。 很多创业的失败恰恰是因为创业者错把自己身上经理人的能力看作了创业者的天才。这 个误会导致了许多优秀经理人的选择错位，这个错误使许多十分有能力的人仍然惨淡地经营 着自己的创业，十分坚强地抵制着大公司的招安。 创业像划过天空的闪电，不仅不可复制，难以企及，而且难以持久。按照俞新昌的观点，创业成功之时，创业者的历史使命也就完成了。“创业者继续在这个公司干很久，一般来说，这个公司不会成长得很快，因为创业和守业很不一样，它们所需的技能、思维方式、做事方法都很不一样。创业者要有鲜明的性格、过人的胆识和魄力，要有积极性，要敢去冒险，而公司上了规模以后，学识、见识、耐心、恒心以及分析能力则更为重要。” 实现自己的理想，所以只好痛下决心离开。” 对比惠普和康柏，俞新昌认为，“惠普之道”里有很多地方值得康柏学习。“惠普在规 章制度方面，比康柏强，另外，惠普在质量方面也非常强，但是惠普涉足的行业也非常之多 ，仅就个人电脑而言，它的能量和它的拼搏力量可能比康柏稍微差一点。” “康柏1982年后期才成立，只有15年历史，比我来中国的历史都短，但康柏今年大概要 做到240亿美元，到2000年，要做到500亿美元，变成世界前三名的计算机公司。可见，康柏 的活力很大，拼搏精神很强，速度和脚步都很快。” 在惠普，俞新昌认为自己做了把惠普非常优秀的企业文化在中国付诸实践的工作。“我 致力于管理层的本地化，惠普的许多老员工称我校长，他们自称黄埔一期、黄埔二期。我当 初请的一些国内的员工，现在有很多人在外企不是当了一把手，就是当到了首席代表。” 人材比技术重要 正如俞新昌在公司内部重视“为人”一样，俞新昌认为改革开放以来，很多外国公司到中国做生意，给中国带来的最大好处、做出的最大贡献，就是为中国培养了一大批优秀的人材。这批优秀的人材将对中国继续改革开放，进入(WTO)，进入国际市场起到非常巨大的作 用。 而“政府有时候比较看表面，一定要求技术转让，但很不幸，这些年来技术转让的效果并不理想。因为，很多外国公司并没有诚心把技术拿到中国来。中国市场是一个比较不规范的市场，它总是以最低的价格作为选择购买对象的标准，羊毛出在羊身上，如果产品要削价才能卖到中国市场来，外国公司本身并没有多少利润可图，那么，它们为什么要花很多时 间、金钱和精力把技术再转让到中国来？” “市场规律不能用人工来控制，引进不可以强求，但每个外国公司在中国做生意，都非 常需要非常好的人材帮他们打开中国市场。” 但是“在人材本地化方面，有些外企的一把手认为，本地人不太能够相信，只能放权给 外面来的人；有的一把手认为，本地人各方面的经验和学识都稍微差一点，这也是事实，因 为本地人不可能在外国跑过很多地方。 但我会珍惜一切机会培养本地优秀人材，让本地人材有一种主人翁的感觉。因为我知道，大公司仅是靠几个外来人，基本上是没用的。外国公司在中国的今天不是由外来经理做出来的，绝大部分是中国本地员工的贡献，是靠本地人合作把事情做起来的。既然本地人材出 了一份力，也应该让他们进入管理层。” 新官上任 俞新昌今年7月走马上任康柏大中国区总裁，用“受命于危难之际”来形容可能有些言过其实，但不管怎么说现在毕竟不是康柏在中国最好的1993、1994年，以联想为代表的国产 PC在1996年超过以康柏为代表的国外PC以后，今年的势头仍然不减，俞新昌如何看待来势汹 汹的国产PC？他将如何应对？ “作为一名知识分子，看到中国知识分子办的联想和方正能够起来，而且能够在业界有一定的影响力，有一定声誉，是一件很值得高兴的事。但对康柏来说，联想确实占了我们很大一部分市场。在占整个市场40％的低档PC机上，我们基本上不能够竞争，没有竞争力。因此，在适当的时间，比较合适的情况下，我们也应该生产一些比较低档的PC，但质量是比较好的，康柏的牌子很重要。具体来说，明年2月底3月初，就会推出这一类机器。” “国内厂家，有它一定的优势，它们的价钱确实比我们便宜，它们对市场的反应也挺快 。另外，一些很大的政府投标，他们在竞争方面有一定的优势。利润方面，国内企业的要求 也没有我们那么高，我们的股票是上市的，股民对公司的利润有一定的期望值。” 面对国产PC的诸多优势，俞新昌把战略重点调整到了中高档服务器。“我们希望往上面走，我们要了解大企业在计算机方面有哪些需求，在资讯方面有哪些需求，我们希望能够和国内厂商在竞争上拉开一定的距离。像同创这样的公司，我们并不认为它是我们很大的竞争对手，相反，它是我们很好的合作伙伴。PC卖得越多，服务器也需要得越多。而在低档PC方面，我们本来就没有产品去竞争，从长远来说，康柏也不是很希望进入低档PC市场。” 在许多人看来，康柏失掉在中国PC霸主地位的原因是代理体系紊乱。俞新昌这个新官，上任的第一把“火”就是重整代理。“我们过去和代理的关系不是非常密切。这方面我要做得比以前好得多。我们将大力加强为代理服务的意识。比如，代理定货开信用证的难度非常大，要经过各式各样的手续才能办下来。我们现在想方设法使代理能把办理信用证的时间缩到最短，把代理压货的风险减到最低。我们专门成立了大客户部门，他们攻下了订单，直接交给代理，帮着代理出货。我们同时还责成5个分公司帮助二级代理出货。” “另外，我们的售后服务也将大幅度地加强，为代理销售提供强有力的支持。让代理更 忠心于康柏，不仅要给他们比较大的利润空间，还要能使他们在康柏学到的东西比在别人那 里多。明年我们有一系列的培训计划，代理会学到很多先进的管理技术。” 今后3年，俞新昌的目标是每年以60％的速度增长。“在一般人的心目中，我们也许比 以往稍微差一些，但从实质上看会比以往更好。” 如果我是领导 在俞新昌看来，中国信息产业对软件的重视和发展力度非常非常不够。“中国人在写软件方面有很大潜力，中国人力非常多，而且非常优秀，但我们今天真正能够拿得出手的软件还基本上没有，硬件我们已经落后很远了，软件大张旗鼓地搞，还有赶上的机会。并且 ，硬件的价钱一天三跌，软件的价格则居高不下。” 如果让俞新昌干软件，他的设想是：“政府给我三四千万美元，甚至五千万美元，一个软件中心，也确实需要这么多的钱。我就到浦东去，盖一个自己的软件大楼。从美国硅谷请十个、八个真正搞软件的专家，薪水比照美国给，对他们的交通，小孩子念书，都照顾得非 常好。” 师傅请好了，然后，“在国内高校精挑细选300人，选几个目标，真正下苦心搞上三年 五年，我认为会有成就的。” “现在软件产业不成功，是因为缺乏力度和投资意愿。只有大投入才能有好产品开发出 来，软件如果不能够卖到美国市场，基本上成功不了，你要是能在美国一炮而红，在全世界 也就流行了。美国现在已经不是一个汽车王国，而是一个信息王国。” 在俞新昌眼中，计算机有它自己独树一帜的特殊性，因此，他认为，如果当初计算机管 理总局不并到电子部，也许计算机产业发展会更快一些。 俞新昌关于合作的见解是，在中国计算机产业的发展过程中，真正的合作伙伴精神并没有体现出来。”今天和IBM合作，当DEC很强的时候，和它合作，又和HP合作，和康柏合作。政府选择合作伙伴，条件可以非常苛刻，但你一旦选定，你就应该真正把这些伙伴当成你长远的合作伙伴。不能说，不管是否是合作伙伴，到时候都是一刀切。如果这样搞下去，不会 有真正的伙伴，也不能学到最先进的技术。” |
